MARIJN RESEARCH Talent

Uit onderzoek blijkt dat veel eerste jaarsstudenten er na een paar maanden achterkomen dat ze een verkeerde studie hebben gekozen. Misschien zouden wij studenten kunnen helpen, helpen om jonge leerlingen alvast te laten nadenken over hun toekomst en op basis daarvan een doordachte keuze kunnen maken voor hun latere opleiding. Studenten van het HKU weten wat er allemaal nog bij komt kijken bij een studiekeuze. En hebben praktische tips. Bijvoorbeeld het belang van het vinden van een behulpzame mentor die het kind al kan stimuleren om er zelf over na te denken en kan helpen met de het geven van adressen en dergelijke voor het vinden van de juiste informatie over zijn/haar toekomst.

Wie succesvol wil zijn gebruikt zijn talent! De boodschap is dat je om succesvol te worden allerlei dingen kunt doen (opleidingen volgen, werken aan je zwakke kanten, productiever worden, etc), maar dat het enige wat echt helpt is: in je kracht gaan staan door datgene te gaan doen waar jouw talenten liggen. Om die boodschap over te brengen…

Wat is talent? Talent is ieder terugkerend patroon van gedachten, gevoelens of gedrag, dat op een productieve manier benut kan worden. Als jij van nature nieuwsgierig bent, dan is dat een talent. Koppigheid ook. Zelfs dyslexie, mits je het op de een of andere manier constructief kunt laten zijn.

David Boies was de advocaat van de Amerikaanse overheid in de antitrust zaak tegen Microsoft. En hij was dyslectisch. Toch won hij de zaak van Bill Gates door zijn beleefde manier van vragen stellen en overtuigde de jury door zijn heldere uiteenzetting van de casus.Zijn dyslexie maakte dat hij geen lange en moeilijke woorden kon gebruiken. Hij wist wat die woorden betekenen, maar gebruikte ze niet uit angst dat hij ze verkeerd uitsprak. De ironie wil dus dat juist zijn structurele beperking hem in staat stelde dingen te doen die anderen niet konden.

Hoe wordt talent gevormd? Om te weten hoe talent ontstaat moeten we eerst iets meer weten over die anderhalve kilo grijzigheid in ons hoofd. Ons brein is een vreemd orgaan omdat het erop lijkt dat het kleiner groeit. Je lever, nieren en je huid worden geleidelijk groter tot ze het normale volwassen formaat hebben.Met je brein gaat het andersom. Het groeit heel snel heel groot, en wordt dan geleidelijk kleiner tot je volwassen bent. Het meest bizarre is dat terwijl je hersenen kleiner en kleiner worden, je slimmer en slimmer wordt. De sleutel om deze omgekeerde groei te begrijpen is de ‘synaps’. De synaps is de verbinding tussen twee hersencellen (neuronen) die maakt dat ze met elkaar kunnen praten.

Sterkste connecties Het is niet zo dat hoe meer verbindingen er zijn hoe slimmer je bent. Nee, je slimheid en effectiviteit hangen er van af hoe goed je gebruik maakt van je sterkste connnecties. De natuur dwingt je ertoe om miljarden connecties te verbreken zodat je met de overgeblevenen kunt werken. De verloren connecties zijn niet om te betreuren, ze zijn juist het punt.
Gedurende je eerste drie levensjaren heb je bijzonder veel verbindingen nodig omdat er zo heel veel is om in je op te nemen. Maar absorberen is dan ook alles wat je doet. Je begrijpt er nog niks van. Dat kan je nog niet omdat je van alle kanten overstroomt wordt met prikkels. Om te begrijpen wat er gebeurt moet een deel van al die herrie buitengesloten worden. Je genetische erfgoed en de ervaringen in je vroege jeugd bepalen dat bepaalde verbindingen sneller en makkelijker werken dan andere. Je gebruikt deze verbinding keer op keer zodat ze steeds sterker worden. Uiteindelijk zijn de signalen over deze lijnen sterk en duidelijk, een ADSL lijn in plaats van een inbelverbinding.Dit hele drama maakt dat jij in staat bent een consistente en unieke betekenis te geven aan de wereld om je heen.

De moraal
1. Een ‘handicap’ kan een kracht worden. Hersenpatronen kan je niet veranderen, de toepassing ervan wel. Denk aan de advocaat met dyslexie. Hij had een patroon wat erg lastig te veranderen was. Maar het werd in plaats van een handicap een kracht door de manier hoe hij er mee omging. Dat biedt perspectief. Het kan dus goed zijn dat jij terugkerende patronen in je leven hebt die voelen als een handicap, maar een talent kunnen worden als je je interpretatie ervan wijzigt.

2. Stop met dingen doen waar je talent niet ligt. Het is niet leuk, kost alleen maar veel moeite en je gaat er toch niet goed in worden.

3. Talent is geen verdienste. Je hebt er immers bijzonder weinig voor gedaan. Je druk maken over dat andere mensen getalenteerder zijn is daarmee erg oninteressant, je doet er toch niets meer aan. Het enige wat je kunt doen is heel helder krijgen wat jouw talenten zijn, de guts ontwikkelen om daar mee aan de slag te gaan, en het gebruiken om mooie dingen te doen. Dat zijn de zaken waarin je keuzes hebt.

bron: http://sync.nl/talent-is-het-resultaat-van-een-gruwelijk-neuronendrama/

Is het soms niet merkwaardig hoe een sport team van zeer getalenteerde sporters verslagen kan worden door een team van spelers die door iedereen gezien worden als minder getalenteerd? En vraagt u zich soms niet af hoe het kan dat een management team dat bestaat uit mensen met de louter beste kwalificaties de ene domme beslissing na de andere neemt? Dit artikel daagt een wijdverbreide kijk op individueel talent en hoe belangrijk dit is voor organisatie succes uit en presenteert een alternatieve kijk.

Wat is individueel talent en hoe belangrijk is het?
Het woord talent wordt vaak op twee manieren gebruikt en het verschil is betekenisvol. De eerste manier, de categorische manier, wordt gebruikt om een categorie mensen aan te duiden, bijvoorbeeld: John is een groot talent. De tweede manier, de analytische manier, wordt gebruikt om een specifieke aanleg van mensen aan te duiden, bijvoorbeeld: Maria heeft een groot talent in het spreken voor publiek. Het categorische gebruik van het woord talent verdeelt de wereld impliciet in getalenteerde mensen en minder getalenteerde mensen. Maar het aanbrengen van een dergelijke tweedeling is waarschijnlijk grotendeels misplaatst en schadelijk voor organisaties. Want wanneer kunt u eigenlijk spreken van potentieel of individueel talent? En hoe belangrijk is het? De volgende vier punten tonen dat deze vraag niet zo eenvoudig te beantwoorden is:

1. Het Pygmalion-effect: verwachtingen vormen prestaties
In de zestiger jaren van de vorige eeuw voerde Harvard professor Robert Rosenthal verschillende experimenten uit waarbij leraren te horen kregen dat sommige van hun studenten over uitzonderlijk potentieel beschikten terwijl andere leerlingen hierover niet beschikten. De leraren kregen op basis van deze informatie een positieve verwachting van de eerste groep leerlingen en een negatieve verwachting van de tweede groep leerlingen. Wat de leraren niet wisten is dat de zogenaamde hoog getalenteerde leerlingen at random waren gekozen. In werkelijkheid waren de twee groepen dus gelijkwaardig wat betreft hun potentieel. Naarmate de experimenten vorderden, begonnen er snel prestatieverschillen tussen de twee groepen leerlingen op te treden. De zogenaamde 'high potentials' deden het beduidend beter dan de andere leerlingen. Naarmate de tijd vorderde werden die verschillen groter. De experimenten tonen aan hoe groot het effect van verwachtingen is op het functioneren en de groei van mensen.

2. Talent is multidimensioneel
Vaak wordt de suggestie gewekt dat talent een zeer eenduidig begrip is. Het gebruik van het woord talent zonder erbij te zeggen op welke prestatiedomein dat talent betrekking heeft, is echter zinloos. Met andere woorden: er bestaat niet zoiets als algemeen talent. De ene persoon kan een sterk analytisch talent hebben, een ander heeft een sterk sociaal talent. Een derde heeft het talent om te ondernemen en nog een ander heeft een sterk talent voor bepaalde sporten. Mensen met talenten op al deze gebieden zijn waarschijnlijk even schaars als sneeuw in de zomer. Maar mensen zonder talent zijn dat waarschijnlijk ook. Veel bruikbaarder dan de vraag: 'Heeft hij talent?' is dan ook de vraag: 'Wat is zijn talent?' (Een voorbeeld van een theorie die recht doet aan de multidimensionaliteit van talent is die van Howard Gardner).

3. Individueel talent is niet het enige dat telt
Naast de vragen wat individueel talent is en wie er over beschikt is er nog de vraag hoe belangrijk het eigenlijk is. Het belang van individueel talent wordt in de meeste organisaties hoogstwaarschijnlijk overschat. Het is namelijk zo dat individueel functioneren niet alleen bepaald wordt door talent (plus kennis en vaardigheden) maar tevens, en waarschijnlijk in hoge mate, door het organisatiesysteem waarin het individu werkt (de processen, procedures en interacties tussen de mensen). De kwaliteit van de relaties tussen mensen en de vraag hoe individueel talent van mensen aan gekoppeld kan worden, verdient tenminste evenveel aandacht als het ontwikkelen van individueel talent. Het bouwen van een goedfunctionerend organisatie systeem dat alle mensen in staat stelt hun talenten te benutten en ontwikkelen is van het grootste belang.

4. Aandacht voor de supersterren kan de meerderheid degraderen
Het levert waarschijnlijk veel meer op om ervan uit te gaan dat iedereen in de organisatie getalenteerd is dan om een kleine elite van supersterren te identificeren. Dit laatste doen kan onbedoeld leiden tot een impliciete degradatie van de rest van het personeel. Mensen zien en behandelen als potentials zal er veel eerder toe leiden dat iedereen zich serieus genomen voelt en zich uitgedaagd voelt.

Hoe bouwt u een goed-functionerend organisatiesysteem?
Deze vraag wordt uitgebreid behandeld in het boek Verborgen waarde door Chales O'Reilly en Jeffrey Pfeffer. In dit boek vertellen de auteurs het verhaal van acht extreem succesvolle bedrijven waaronder bijvoorbeeld Southwest Airlines (een luchtvaartmaatschappij die zelfs het afgelopen jaar geen ontslagen heeft gepleegd), and SAS Institute (een softwarebedrijf dat het zelfs in de huidige IT malaise relatief goed blijft doen). De verhalen zijn gedetailleerde beschrijvingen van de achtergronden, strategieën, systemen en managementpraktijken van de bedrijven. Deze succesvolle bedrijven hebben een aantal conventionele wijsheden op de kop gezet. Wat ze doen is:

1. Plaats het bouwen van talent boven het werven van talent
In tegenstelling tot wat veel mensen nu denken is het werven, selecteren en vasthouden van talent NIET de enige bron van concurrentievoordeel. In boek War for Talent, geschreven door drie McKinsey adviseurs, wordt een enorme focus op het binnenhalen en vertroetelen van toptalent bepleit. Als case study wordt een bedrijf opgevoerd dat dit in vergaande mate heeft gedaan en inmiddels roemloos ten onder is gegaan....Enron. Hoewel deze zaken belangrijk zijn is het veel belangrijker om een cultuur en werksysteem te bouwen dat alle mensen in staat stelt om hun talenten te ontwikkelen. Een interessant neveneffect is dat hierdoor het bedrijf tevens beter zal worden in het aantrekken en vasthouden van mensen.

2. Plaats waarden boven strategieën
De conventionele kijk plaatst concurrentie strategie bovenaan en leidt daar zaken van af als structuur en vereiste competenties en gedragingen. De bedrijven die beschreven worden in ´Verborgen waarde´ beschikken wel over een concurrentiestrategie maar deze is secundair aan hun leidende waarden en aan hoe deze waarden worden vertaald in management gedrag. Zij dragen waarden en visie consistent uit en passen deze toe met een onophoudende aandacht voor details in al hun bedrijfsactiviteiten. Om een dergelijke consistentie op te brengen is het nodig om werkelijk te geloven in deze waarden en er aan gecommitteerd te zijn. Met andere woorden: ze hebben een waarden-gedreven kijk op strategie. Dit komt naar voren in een verklaring die een van de bedrijven vele jaren gelden opstelde: "Wanneer het bedrijf een conflict ervaart tussen deze waarden en winsten, dan zal het bedrijf proberen vast te houden aan haar waarden - zelfs wanneer dit leidt tot een vermindering van winsten of het missen van kansen."

3. Plaats vertrouwen boven controle
Veel bedrijven doen veel moeite om het gedrag van medewerkers te registreren, controleren en beheersen. De verborgen waarde- bedrijven werken anders. In de geest van Douglas McGregor's klassieke management boek The Human Side of Enterprise, lijken zij te begrijpen dat wanneer je begint om systemen te ontwerpen die erop gericht zijn je te beschermen tegen de kleine ongemotiveerde minderheid, je eindigt met het vervreemden van de gemotiveerde meerderheid. Dus plaatsen zij mensen voorop door ze respectvol te behandelen, ze te betrekken bij besluiten en ze te vertrouwen.

Lessen zoals deze kunnen ook worden gevonden in andere goed onderbouwde boeken zoals Succesvol ondernemen is mensenwerk en The Human Equation(Pfeffer), Maak waar wat je zegt (Maister) en Good to Great (Collins). Ze bevestigen dat de menselijke factor essentieel is voor het bereiken van organisatiesucces maar tonen aan dat hoe dit werkt lijnrecht ingaat tegen een aantal wijdverbreide zienswijzen.

bron: http://www.menscentraal.nl/tekst_Coert_Visser.html